前言
職業生涯累計至今，包含這次己第三次帶團隊，但這次比較特別是，在入職第二個月左右就接手原有台灣開發團舊小組，並一路重新組建開發團隊，從1個人走到5個人的開發團隊，感悟蠻多的，回想第一次帶人什麼技巧都不知道，犯了許許多的錯誤，第一次帶人的我，還蠻嚴格的，背後得知新人給我的評價是 "斯巴達教育"的帶人方式，但如今當初帶白紙，己成為該公司的專案經理，也因為這幾年經歷大大小小的公司，遇過各式各種的主管，但回想我這幾年帶人的方式轉變蠻大的。
從過去單幹及救火王，到一個團隊，要學會放權、溝通、理解及包容，自己做雖然很快，但遇到大量的工作一個人最多工作也就16小時，而且很容易就燃盡，但一群人，才可以做的更多，走的更遠更久。
此外，也不用不必擔心，教會別人自己沒事做，正因為你把工作接給別人，隨著組織擴張，你才有手，去做更複雜有價值的工作。
世代轉變
- 年輕世代的代生活態度從日本生活態度，越來越像美式的生活態度，看美劇、吃美國食物、用美國貨，過去從上到下的權威管理制度，越來越不適用。
- 尷尬的是，而我們7年級生，進入職場就是學長學弟制，但當我們變成主管，對於下個世代，發現不能用過去的學長學弟的方式在帶人，而需要更多的充份溝通。
- 在過去職涯路徑過去都是靠自己體悟，或碰撞才了解職場的遊戲規則，但現今的組織則更需要有完整透明的職涯路徑及規則，這樣才會比較好帶人。
在輔導員工職涯時發現都有相同的資訊焦慮
現今資訊太透明，資訊取得也容易，社群媒體，往往只會看到別人好的一面，沒看到別人選擇付出的代價及沒說的不好的面，隨著各種新科技工具的出現，變得沒有明確的道路不敢冒險，現今賺錢機的會是變少了，舊方法不管用了，但仍有新的方法新機會出現，唯有還沒人發展的項目才會有新的機會。 EX: AI 、抖音、3D 、低代碼...
領導角色的轉換
觀察發現專業能力特別強的人，一旦昇遷領導角色後無法勝任，主因是角色轉換不過來
個人 - 自己幹，做到最好的績效
領導 - 一起幹，團隊產生更好的績效
以足球隊長為例:
20多歲自己踢球，在意的是自己進多少顆球。
35歲進不進球不重要，要控制、調度、傳球，幫助隊員進球，贏下這場比賽。
所以團隊工作和個人工作的比例要做調整，團隊的工作要大於個人的工作，至少超過 50%。
一線主管最主要的工作，主要工作複製工作經驗、尊重，幫助下屬，贏得結果比什麼都重要。
工作性質長期來說
- 員工做緊急例行的事。
- 領導者要做，重要不緊急的事，規劃、策略、協調資源，未來才不會一直救火。
一個影片了解領導和管理的差異，讓員工有工作熱情的方法
Leadership and management are different
- 讓員工做自己 (Let employee do theirself.)
- 別總是找他們的缺點，幫助他們更好 (Don’t not always catch their wrong and Help employee do job.better.)
- 建立一個對的環境及文化 (Create a right environment and right culture. )
P.S. 對於越是知識密集的工作來說，找到對的人，領導的比例比管理多些會更適合些。
帶人的要領
- 幫公司育才
- 指出問題
- 讓助成員成長
- 確保這成員有實際產出
- 避免白拿風險
- 處理事情公平
一個主管，事情很多，專注力有限，頂多就能帶幾個人，但是如果組織有傳承( Buddy )制度，就能讓組織的經驗文化快速被傳承，快速的橫向橫展
在成為主管前，我認為每個人在當主管前，都要學習帶人，在沒權力前，要有辦法說服大家，驅動團隊往對的方向;同時組織也要創造讓老員工願意帶資淺的文化及回饋的機制，不能教會徒弟，餓死師博，並教會他們基本的帶人要領。
- 熟悉公司規章制度。
- 做事方式及面事情的態度 ( 不光只有把事情做完，把事情做好 )。
- 融入團隊。
帶人難易度
- 白紙 - 較容易，態度或性格上如果不太有問題，對工作不要太理想化，就只剩專業上的累積。
- 有一點經驗的 - 較難，挺看個性，會比較看適應性，若過去的團隊合作經驗或能力不太夠，會比較難帶。
- 非常有經驗 - 通常不太需要帶，充份溝通給尊重、給目標、給時間及空間。
系統化複製人才方法
通常會依據成員的成熟度，採用不同的帶人方式
- 我講你聽 =>培訓
- 我做你看 =>我帶你
- 你講給我聽 => 覆盤
- 你做我看 => 糾正、迭代
避免微觀管理
許多技術職，剛當主管時，會不自覺，管的太細或講的太細，太頻繁訊問進度，這邊要可能視工程師的成熟程度來調整，對於比較成熟的工程師規格應該自己想，怎麼解決，系統怎麼設計，要讓工程師有當責的意識 (Ownership) ,發現新問題，自己試出找到最好方法，不然沒當責的意識 (Ownership)，就像碼農( Coding monkey ）。
標準
每個人對來公司的目標不同，所以對自己標準也不同，只能盡力協助成員成長，也不可能強迫他們意願，重點還是自己要有意識要自己要改變，不然只能用最低工作的標準要求。
善用試用期
如果發現三個月都不適合，他也達不到公司期待，那麼或許趁早和他說，可能會對彼此都比較好。 軟體工作是用專業去換錢，並不是用時間換錢，除了SOP 內的事，蠻重要的是夠自主學習創造新的價值，這個可以在試用期過程去驗證
- 工作態度 ( 工作狀態、品質、效率、出勤狀況 )
- 能夠完成，己經有 SOP 事，基本的頁面功能開發
- SOP 外的事，能夠獨立研究議題，回來分享給團隊
交辨任務
- 目標一定要講清楚
- 價值(效益) 是什麼
- 如何做 ( 了解 8 成，隨著員工成熟度越高，可以越低 ）
- 將多種目的工作，儘量拆開來，避免相互影響，惑造成困惑
- 如果帶的成員經驗不是很豐富，用對方角度思考他不會些什麼
- 衡量事情的風險
團隊工作上的安排
- 在每個 Sprint 中，保留一定比例的Buffer 時間(25%~40%)，讓成員可以自提或和主管討論想研究議題，目的讓大家有所增長，並有時間優化現有的工作。
- 儘可能不強迫工作安排，工作要找到最適合的人做，當如果沒人願意，那就只能分配。
- 每兩個Sprint 安排一個比較鬆的 Sprint。
指導/批評下屬
許多主管會害怕，批評下屬，但不指導員工，員工也不會知道要提昇什麼，事情也只能做成將就，員工換了工作也會遇到一樣的問題，組織也不會變好，大家就此卡住了。但在指導員工時，可以先誇獎，最近表現好的項目，利用些說話技巧，讓場面和緩一下，可以讓員工比較能夠聽進去你的建議
- 關懷式反饋 最近業績往下掉，發生了什麼問題嗎?在工作方面，有什麼我可以幫你的?
- 事實式反饋，引導下屬自己說 (比較好) 那你覺得怎麼樣可以避免這事一直發生呢? 怎麼樣可以完成這目標
- 最後給方向或方法上的建議
不定期的一對一會議
因為公司每個月每個人頭有20美金的預算，是可以用於聚餐，我通常會此機會換個場域和成員們聊聊
- 聊聊工作或生活有遇到什麼困難，或是有什麼是你能幫助上他們的
- 談談這陣子有那些做的好的及需要調整的
- 聊聊公司目前的狀況
- 想發展的方向
- 如果需要員工調整的，要放下情緒，陳述過去發生事實及造成的影響，用事實說話，並提出需要對方調整的地方，並詢問對方的看法。
如果在約談過程中，產生衝突
雙方先泠靜下來，離開衝突的場域，或換個時間，把事情及各自難處攤開來講，看能不能找到彼此共識
- 如果態度良好，協助面談者把工作做好，並設定下次面談 ( Review )時間。
- 如果態度上不是很好，在下次面談，請他評估是不是適合這份工作，或到完全無法合作，幫助他找到工作，給對方找工作的緩充期及相關資源
績效改善計劃
當我們找一個人進入團隊都是期待能夠分攤工作，一起有共識，並一起成長，但難免遇到消極不願接納其他人意見，或是經長期溝通但態度消極的人， 評估員工適不適任，不要只靠主管個人觀感，最好是透過績效改善計劃來評估適不適合繼續留在團隊，並留下多次輔導記錄，保護公司及團隊及自己。
績效改善計劃表，可以參考以下格式
空降主管
我剛進這公司第二個月左右，就接管理角色，也沒有職稱，沒有管理實權，且有些比你早進來的員工，其實不容易會服你，因此必須趁早爭取大多數人的認同或做出戰功，運用領導能力，如果獲得不了大多數人認同，就只能獲得關鍵少數的人認同，盡早找到有共同目標戰友，證明你具備組織整合能力，並透過做出來的實績，再去談實質管理角色，才有辦法順利贏得接下來的球賽。
最後
謝謝公司的給我這成長機會及老闆對我的信任以及戰友們的信任，領導或管理，都不比坐在位置寫程式來的容易，因為每個人生長背景及價值觀太不一樣 ，『程式碼敲了一樣就會動，但人不會』，一邊要帶人，並同時管理老闆們的期待，並依據重要度優先度及資源限制安排，要把角色演好，都是極具挑戰性的事，都得 『不斷的向上溝通及創造對的工作環境，協助團隊去拿到結果。
最後，分享給同樣需要帶人的你。
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